Force de rêve 2019

Le fournisseur américain de régimes de santé, la Hawaii Medical Services Association (HMSA), souffrait d'un problème qui sera familier à beaucoup trop d'organisations dans tous les secteurs d'activité : des déploiements de technologies qui durent des années et des années.

Comme le dit Wendy Nakasone, vice-présidente des solutions grand public chez HMSA :

Dans l’ensemble, l’entreprise en avait assez de ne pas pouvoir avancer assez rapidement dans ses initiatives technologiques. Honnêtement, chaque fois que nous faisions quelque chose d’important, cela prenait six ou sept ans.

Et puis, parce que tout le monde en avait marre de la lenteur des choses, le PDG disait simplement : « OK, fin décembre, c'est fini ».

Et nous nous disons : « Eh bien, mais ce n’est pas vraiment fait ».

'Je m'en fiche. C'est tout simplement fait, car nous avons consacré beaucoup de temps et d'efforts et n'avons pas fait avancer les choses assez rapidement".

Le remède diagnostiqué consistait à migrer vers une plateforme Salesforce unifiée, mais pas pour les raisons habituellement invoquées par les organisations. Nakasone le présente comme une sorte de « voie de sortie » :

Il n'a pas été choisi comme un [programme] de transformation numérique - il s'est avéré que c'était le cas - mais il a en réalité été conçu comme un moyen de sortir de cette folie des solutions ponctuelles.

Cela était en partie motivé par le PDG de HMSA, qui souhaitait que les aspects commerciaux et informatiques de l'organisation soient plus heureux. Cela allait nécessiter quelques compromis à tous les niveaux, se souvient Nakasone :

Nous devions chacun faire preuve de flexibilité et abandonner certaines choses, abandonner un certain contrôle parce que l'entreprise contrôlait toutes les décisions. Le côté technologique médiocre essayait simplement de nous rendre heureux, mais l’entreprise n’était pas toutes sur la même longueur d’onde. Nous avions travaillé, je pense, pendant six ans sur un système CRM et il y avait des conflits entre le côté commercial et le côté service pour savoir qui prenait les décisions et qui obtenait toutes les ressources, quel projet allait suivre et ainsi de suite.

J'étais responsable d'un secteur d'activité et ils m'ont arraché et ils m'ont dit : "OK, tu es responsable de tout ça maintenant". Je me suis dit : « Je ne veux pas être responsable du CRM », car il avait une réputation très négative. Notre PDG m'a dit : « Vous ne voyez pas les choses de la bonne façon, ce n'est pas seulement une plate-forme CRM ».

Il s'est avéré que le PDG avait raison, admet Nakasone :

La vérité honnête envers Dieu est que nous avons pu faire tant de choses. Je sais que certaines personnes dans l'entreprise n'étaient pas très satisfaites de moi, mais en moins de deux ans, nous avons réalisé sept implémentations. Nous avons donc une grande partie de nos processus de vente sur Salesforce. Nous partons avec le mainframe pour la maintenance.

Tous nos secteurs d'activité sont désormais sur Salesforce. Nous avons implémenté Marketing Cloud. Nous avons mis en place une communauté d'employés, nous avons travaillé avec [partenaire Salesforce] Vlocity pour nous aider du côté des ventes, des ventes individuelles et Medicare, des portails Medicare, consommateurs et courtiers et nous lançons maintenant les ventes et la souscription en petits groupes. .

Pour la mise en œuvre du projet, Nakasone affirme que HMSA a adopté une approche « légère » :

Cela pourrait effrayer certains, mais je pense effectivement que cela a été l’une des clés de notre succès. Je relève du directeur des opérations commerciales – dans d'autres entreprises, probablement appelé COO. Cette personne et notre CIO ont été responsables de l’ensemble de notre mise en œuvre. Ce sont les dirigeants de notre comité directeur. Nous les rencontrons chaque semaine. Toutes les deux semaines, nous avons des réunions conjointes avec une équipe plus grande, qui font ensuite rapport et maintiennent la communication entre l'équipe des officiers supérieurs et notre projet.

Je pense que, personnellement, j'ai été très chanceux parce que notre sponsor exécutif m'a donné beaucoup de latitude. Cela a donné beaucoup de confiance à notre équipe. Évidemment, cela ne s’est pas fait du jour au lendemain : nous avons dû commencer modestement. Les deux premières mises en œuvre ont été livrées dans les délais et dans les limites du budget, soit moins de six mois. Si vous comparez cela aux six années que cela a pris pour d’autres projets, ils vous disent : « Ok, continuez ». Nous avons créé l’élan.

Tout ne s’est pas bien passé. Bien sûr, nous rencontrerions des difficultés, mais nous essayons toujours de les résoudre. Je pense aussi que, parce que nous avons eu tellement de difficultés au sein de notre entreprise, que tant le côté commercial que le côté technologique étaient vraiment motivés pour bien faire les choses cette fois-ci, les gens étaient donc beaucoup plus disposés à faire des compromis et à résoudre les problèmes ensemble. C’est pour cette raison que nous avons eu le luxe de pouvoir intervenir très légèrement en matière de gouvernance.